Команда и подрядчики у вас уже есть, а результат стоит: люди заняты весь день, но обращения и продажи не растут, и каждое решение идёт через согласования. Я много лет выстраиваю отдел маркетинга вокруг одной привычки. Короткий цикл по одной измеримой цели работает лучше длинного списка дел.
Почему занятая команда не даёт результата
Знакомая картина. Маркетолог готовит рассылки, дизайнер рисует баннеры, специалист по SEO пишет статьи. Все загружены, а обращений и продаж больше не становится.
Причина не в лени и не в квалификации. Команда делает привычное, потому что приоритеты не расставлены, а вид деятельности подменяет цель. Разговоры о загрузке описывают процесс, а не результат, и работать с ними нельзя.
Пока цель звучит как «делаем контент», проверить нечего. Я просил показать список задач и видел длинный перечень, в котором не было ответа, что именно должно измениться в цифрах бизнеса.
Я перешёл на короткий цикл. Одна неделя равна одной метрике, а цель формулируется как измеримый сдвиг: конверсия страницы, число обращений, стоимость обращения.
Цель вида «сделать больше контента» не проверяется, у неё нет числа в конце. В конце цикла замер. Метрика сдвинулась, подход закрепляем и переносим на следующий участок. Не сдвинулась, меняем гипотезу, а не усиливаем нагрузку. Остальные задачи недели не отменяются, но идут вторым планом. Как выбирать показатель, который стоит держать в работе, я разбирал в статье о метриках маркетинга, которые реально важны.
Что оставить внутри, а что отдать агентству
Выбор «своя команда или агентство» слишком грубый. Сравнивать стоит по скорости запуска, знанию продукта и стоимости постоянной экспертизы.
Моя модель смешанная. Стратегия, приоритеты и распределение бюджета остаются внутри, потому что требуют знания продукта и экономики бренда. Регулярные каналы ведёт своя команда, потому что работа идёт каждый цикл и гипотезы меняются по данным. Наружу уходят нишевые и разовые задачи. Если внутри нет человека под такую задачу, дешевле взять её на проект, чем открывать вакансию.
Разовый дорогой проект в штате держать невыгодно, специалист такого уровня простаивал бы между задачами. Внешние работы беру так: агентство на проект, а не на абонент, конкретная задача и понятный результат. Разница видна на типовых задачах.
| Задача | Кто выполняет | Почему так |
|---|---|---|
| Стратегия, приоритеты и распределение бюджета | Своя команда | Решение требует знания продукта и экономики бренда и не передаётся на сторону |
| Регулярные каналы, SEO, контент, рассылки, аналитика | Своя команда | Работа идёт каждый цикл и требует быстрой смены гипотез по данным |
| Видеопродакшн и спецпроекты | Агентство на проект | Нужны студия, оборудование и узкая специализация, которую внутри не загрузить постоянно |
| Разовая сложная техническая задача | Агентство на проект | Проще взять экспертизу под задачу с дедлайном, чем держать специалиста под редкую работу |
Как ставить задачу и принимать работу
Стратегию агентству не отдаю. Исполнитель получает уже сформулированную задачу, а не придумывает направление. Задание должно быть выполнимым: что сделать, к какому сроку, по каким референсам и сценарию, какой результат считается выполненным.
Чем детальнее задание, тем меньше правок на приёмке. Формулировка «сделайте нам крутой контент» заканчивается потраченными деньгами и материалом, который некуда поставить.
Второе правило касается отчёта. Мне нужны метрики и решения, а не описание проведённых работ. В отчёте вижу, что сделано, какие показатели изменились и что предлагается дальше. Отчёт приходит в срок, который назван в задании, иначе работа не считается сданной.
Если подрядчик не может показать, как это повлияло на бизнес, работу не продлеваю. Приёмка идёт по заранее названному результату, а не по общему впечатлению. Как выбирать исполнителя до старта, я разбирал в отдельном материале о выборе подрядчика.
Третье правило простое. Раз в месяц встречаюсь с командой агентства лично. Часть проблем не поднимается ни в переписке, ни на созвонах, а живой разговор их вытаскивает.
Отчёт и переписка описывают работу, а тон и сомнения проявляются только в разговоре. Так я узнавал о застрявших задачах раньше, чем они превращались в сорванные сроки.
Кого я беру в команду
Мой найм не по сертификатам, а по двум практическим проверкам. Сначала тестовое задание на данных кампании. Даю выгрузку за месяц и спрашиваю, что кандидат изменил бы и почему. В ответе смотрю на ход мысли, а не на оформление презентации.
По ответу видно, опирается человек на цифры или на интуицию, и видно это быстро. Вторая проверка показывает умение писать. Прошу короткий текст рассылки. Если человек не может собрать связный абзац, он не напишет ни письмо, ни объявление, ни текст страницы.
Канцелярит закрывает путь независимо от опыта и прошлых мест. Обе проверки идут до оффера, выяснять это на испытательном сроке слишком поздно. Проверки простые, зато видно, как человек думает и как он пишет. Кого искать и где смотреть, я описывал в статье о том, как найти хорошего маркетолога.
Что показывает работа человека
Сложные системы оценки мне не нужны. Я задаю о работе человека три вопроса. Что человек сделал. Как это повлияло на бизнес. Что нового он освоил. Отвечать на них человек может сам, без форм и таблиц.
Перекос между ответами читается как управленческий сигнал. Много сделанного и никакого влияния на бизнес означают, что человек занят не тем, что двигает результат. Заметное влияние без нового освоения означает риск выгорания.
Если человек не может ответить на второй вопрос, работу стоит разобрать вместе с ним. Разговор идёт регулярно, а не один раз в конце года.
Пока я руководил командой отдела маркетинга, я видел, что люди уходят не только из-за денег. Часто причина в том, что человек не понимает, как оценивают его работу. Такой разговор заменяет шкалы и веса, а решения по людям становятся понятными обеим сторонам.
Что переносить в свою работу
Главным измерителем работы команды в моей практике стал срок от решения до запуска. Он сокращается не ускорением людей, а уменьшением числа согласований.
Одно решение, один ответственный, без согласовательного круга и повторных обсуждений. Скорость решений держится на ясной ответственности, а не на общем желании работать быстрее.
- Выбрать одну метрику на короткий цикл и менять гипотезу, если показатель не двигается
- Оставить стратегию внутри команды, а агентству отдавать задачу с дедлайном и понятным результатом
- Требовать от подрядчика отчёт по метрикам и решениям, а не описание проведённых работ
- Проверять кандидата на данных кампании и на коротком тексте, а не по сертификатам
- Смотреть на три вопроса о работе человека и реагировать на перекос между ответами
- Сокращать число согласований, а не ускорять людей и добавлять контроль