Маркетинговая стратегия в обзорных статьях подаётся как выбор одного из восьми типов, от позиционирования до отношений с клиентом.
В моей практике так не получается, потому что я решаю конкретную задачу и не выбираю название подхода. Ниже только решения, которые я оставил у себя после нескольких ошибок, и то, что у меня не прижилось.
Почему я перестал конкурировать ценой
В обзорных статьях ценовая конкуренция подаётся как равноправный вариант среди прочих. В работе цена редко бывает самостоятельным решением, обычно она всплывает в разговоре, когда клиент говорит, что дорого, и очень хочется ответить снижением.
Я конкурировал ценой один раз, и это была ошибка. Я снизил цену. Конкуренты снизили в ответ, потом снижали ещё. К следующему циклу продаж все зарабатывали меньше, а выигравших не появилось. Клиенты не стали лояльнее. Они просто смотрели на цифру в предложении. Когда кто-то опустил цену ещё ниже, они ушли к нему.
Вывод я вынес простой. Если клиент сравнивает меня с конкурентом по цене, значит ценность я не донёс. Дальше я работаю с ценностью и почти не касаюсь прайса.
Исключение одно. При запуске нового продукта на конкурентном рынке временное снижение цены работает как вход, чтобы переключить людей на новое предложение. Но это тактика, а не стратегия. Цену возвращают на рабочий уровень, как только новый продукт начали брать.
Быть другим, а не лучшим
Я стараюсь быть другим, а не лучшим. Превосходство каждый оценивает по-своему, и клиент вправе со мной не согласиться. Отличие он замечает сам, даже если оно ему не нравится.
Моё отличие построено на скорости и автоматизации. Часть работы у меня берёт на себя настроенный процесс, поэтому систему я разворачиваю заметно раньше, чем это обычно получается у конкурентов. У меня это работает, потому что я вкладываю время в инструменты, а не в ручную сборку каждого проекта.
Но скорость и автоматизация ещё не делают отличие защищаемым. Отличие имеет смысл только тогда, когда конкурент не может его повторить без перестройки своей работы. Если отличие воспроизводится парой правок в текущем процессе, это отдельная функция, а не отличие. Функцию скопируют, добавят в список возможностей и обезличат. Защищаемое отличие держится на другой структуре работы и на времени, которое конкурент обязан на неё потратить.
Проверяю я это просто. Если для повтора конкуренту достаточно добавить функцию, отличие не защищено. Если ему придётся перестроить процессы и потратить на это время, отличие держится, и на нём можно строить позиционирование.
В премиум-сегменте, где я работаю, скорость внедрения обычно становится тем отличием, которое клиент замечает первым. Считать себя лучше из-за этого не стоит. Это рабочая характеристика, которую можно показать.
Когда продукт продаёт себя сам
Рост через продукт работает там, где продукт продаёт себя сам. Люди получают результат внутри продукта и остаются, потому что им уже хорошо. Тогда маркетинг занимается своим делом и показывает, кому такой продукт нужен, вместо того чтобы убеждать сомневающихся. Если это не так, никакие каналы не помогут.
Но у подхода есть жёсткое условие. Я работал с продуктами, где маркетинг вытягивал всё, а продукт не давал обещанного. Люди приходили, разочаровывались и уходили, а стоимость привлечения при этом оставалась высокой и не отбивалась. На слабом продукте маркетинг только ускоряет разочарование. Проверять продукт нужно до того, как в него вложен бюджет на продвижение.
Поэтому до бюджета я смотрю на то, как быстро человек доходит до первой пользы. Как читать такие метрики, я разбирал в материале про метрики маркетинга, которые реально важны, и здесь тему не разворачиваю.
Отношения через полезность вместо баллов
Программу лояльности с баллами я не делаю. Отношения через полезность мне ближе. Клиент получает от меня разборы, инструменты и заметки о том, что работает, без продающего давления. Баллы покупают следующий заказ, но не разговор.
Это медленнее, но устойчивее. Клиент, который пришёл за скидкой, уйдёт за скидкой побольше. Клиент, который остался ради пользы, никуда не уходит.
Присылаю я разборы похожих задач, инструменты, которыми пользуюсь сам, и короткие заметки о том, что изменилось на рынке. Продающих писем в этой линии нет. Такое письмо не требует ответа и не просит денег, и в моей практике его открывают.
Письма я отправляю по поводу, а не по расписанию. Пишу, когда у клиента появился вопрос или изменилась задача. Механику таких сценариев я разбирал в материале про автоматизацию коммуникаций, и повторять её здесь не буду.
Со временем клиент уже не помнит, откуда он меня знает, но помнит, что я разбираюсь в его задаче.
Сегментация как базовая гигиена
Сегментацию я не считаю отдельной стратегией. Это базовая гигиена, и пока не понятно, с кем я говорю, не работают ни позиционирование, ни отличие, ни отношения.
Рабочее правило у меня простое. Я держу два-три сегмента, у каждого своё сообщение и свой канал. Речь идёт о числе линий, которые команда способна вести одновременно, а не о разметке рынка по осям. Аналитических сегментов может быть больше, чем сообщений, которые вы реально вытянете.
Персонализация не сводится к тексту письма. Это и канал, и время отправки, и само предложение. Поэтому у каждого сегмента есть цена сопровождения, и чем больше линий, тем больше работы на каждую.
Общий разбор уровней персонализации есть в материале про персонализацию и сегментацию в маркетинге. Там же разложена логика по осям.
Что забрать в работу
Короткий итог по каждому подходу, который я оставил в работе.
- Цену как стратегию я не снижаю. Временное снижение оставляю только для запуска нового продукта на занятом рынке.
- Строю отличие, а не превосходство, и проверяю, что конкурент не повторит его без перестройки своей работы.
- Смотрю на продукт раньше, чем на маркетинг. Слабый продукт разочаровывает приведённых людей, и это дороже любой экономии.
- Держу отношения через полезные материалы вместо баллов, потому что клиент остаётся ради пользы.
- Ограничиваю себя двумя-тремя сегментами, у каждого своё сообщение и свой канал, и лишнего не беру.