Метрики маркетинга, по которым я принимаю решения

Каждый месяц мне приносят отчёт с охватами, показами и числом подписчиков, и каждый месяц я задаю один и тот же вопрос о деньгах. Ответа в таком отчёте нет, а решения по бюджету ждать не могут. Поэтому я держу пять метрик, которые связаны с деньгами напрямую, и считаю их по данным своей CRM.

Метрики нужны для решений, а не для отчётов

Охваты, показы, лайки и число подписчиков описывают занятость отдела. Они не показывают, сколько денег приносит каждый вложенный рубль, поэтому по ним нельзя ни защитить бюджет, ни перераспределить его. В моей практике такой отчёт успокаивает руководство и почти ничего не меняет в работе отдела: цифры растут, а стоимость привлечения и прибыль с клиента остаются неизвестными.

Рабочая система метрик строится вокруг трёх вопросов. Сколько стоит клиент, сколько он приносит и как быстро окупается привлечение. Отвечает на них связка из пяти метрик, и я считаю их вместе, потому что по отдельности каждая обманывает: дешёвое привлечение при высоком оттоке даёт убыток, а высокая ценность клиента без учёта расходов ничего не говорит о запасе прочности.

CAC, или сколько стоит новый клиент

CAC или стоимость привлечения клиента считается по полным расходам на маркетинг и продажи за период, делённым на число новых клиентов за тот же период. Полные расходы это не только реклама.

• Платные каналы и медийные размещения за период
• Зарплаты отдела маркетинга и продаж, включая время на обработку заявок
• Инструменты и подписки: CRM, аналитика, рассылки
• Подрядчики и агентства
• Мероприятия для дизайнеров и партнёров, если они работают на привлечение

Я собираю базу расходов один раз и обновляю её каждый период, иначе считать приходится заново и с потерями. Если в расчёт попадает только рекламный бюджет, показатель занижается, а канал, который выглядит дешёвым, может съедать время отдела продаж и подрядчиков. Делить расходы нужно на новых клиентов за тот же период, а не на число сделок или заявок, иначе стоимость привлечения падает в отчёте, но не в деньгах.

Сколько клиент приносит за всё время

LTV это прибыль, которую клиент приносит за всё время работы с компанией. Считаю по четырём величинам: средний чек, число покупок, маржинальность и срок жизни клиента. Оборот для этой метрики не подходит: выручка без маржи создаёт ощущение ценного клиента там, где прибыли почти нет.

На длинном цикле сделки, в премиум-сегменте, срок жизни я оцениваю по фактическим повторным сделкам в CRM, а не по предположению о лояльности. Если повторных сделок пока мало, честнее посчитать LTV по ним и занизить ожидания, чем строить план на отраслевом среднем сроке.

Отношение LTV к CAC и запас прочности

Отношение LTV к CAC показывает, окупается ли привлечение. В практике распространён ориентир порядка трёх к одному, и я отношусь к нему как к ориентиру, а не к измеренному факту: значение зависит от отрасли, маржи и срока жизни клиента. Если ценность клиента ниже стоимости привлечения, привлечение не окупается, а рост трафика ускоряет потери.

Сравнивать обе метрики нужно за сопоставимые периоды и по одной группе клиентов, иначе отношение теряет смысл. Просадка коэффициента для меня сигнал пересматривать каналы и экономику привлечения, а не повод искать новых клиентов. Как понять, что пора что-то менять, я разбирал в материале про триггеры изменений.

Как ROMI помогает сравнивать каналы

ROMI или окупаемость маркетинговых вложений показывает, какую прибыль принёс каждый рубль, вложенный в маркетинг. Считаю его как прибыль от маркетинга минус затраты на маркетинг, делённые на затраты. Метод называю прямо, потому что в отрасли встречается вариант с выручкой в числителе, и каналы, посчитанные по разным методикам, сравнивать нельзя.

Смысл метрики появляется в сравнении каналов между собой: одно число без базы для сравнения не подсказывает, куда переносить бюджет. Перенос бюджета по отдаче на рубль я разбирал в статье про управление маркетинговым бюджетом.

Churn и ушедшие клиенты

Churn rate это доля клиентов, которые перестали покупать за период. Отток сокращает срок жизни клиента, а с ним и его ценность, поэтому высокий отток обесценивает даже хорошее отношение LTV к CAC. Для бизнеса с повторными продажами удержание становится вторым контуром работы после связки LTV и CAC: удержать клиента дешевле, чем вернуть бюджет, потраченный на привлечение.

Период измерения оттока я задаю рабочим порядком и держу его одинаковым, иначе сравнение месяцев между собой ничего не значит. У оттока разный смысл в бизнесе с разовыми и с повторными покупками: там, где клиент покупает один раз, метрика почти не работает. Как выстроить связь с клиентами, я писал в материале про каналы связи и удержание.

Как считать метрики по своим данным

Данные для расчёта живут в CRM: сделки, суммы, статусы и даты. Из них получаются новые клиенты за период, повторные сделки и ушедшие клиенты, а расходы я беру из учёта.

Если CRM ведут формально, метрики искажаются: сделки стоят в неверных статусах, даты не заполнены, и расчёт показывает благополучную картину, которой нет. Начинать поэтому стоит с порядка в данных и с выбора подходящей системы, а не с дашборда. С чего начать выбор, я разбирал в статье про выбор CRM.

Что пересчитывать и как часто

Рабочий порядок у меня такой. Собрать данные за последние месяцы, расходы, клиенты, чеки, посчитать пять метрик, зафиксировать значения как точку отсчёта и пересчитывать их регулярно. Длину первого периода выбираю по циклу сделки: там, где сделка идёт месяцами, короткий срок ничего не покажет.

Разовый срез ответа не даёт, потому что смысл появляется в динамике. Закрываю я расчёт одним вопросом: куда переложить бюджет, что чинить, а что не трогать. Метрики для решений, а не для отчётов, иначе считать их незачем.