Бюджет на маркетинг я считаю от цели. Определяю, сколько клиентов нужно в периоде и сколько стоит привлечение одного клиента, и из этих величин получается сумма на привлечение, а процент от выручки использую только для сверки.
Бюджет от цели, а не процент от выручки
Процент от выручки удобен тем, что не требует расчёта, и именно поэтому он плохо работает как основа плана. Я иду от задачи и оцениваю, сколько клиентов нужно за период и сколько стоит привлечение одного клиента. В стоимость привлечения я включаю не только цену заявки, но и время на её обработку, работу подрядчиков и инструменты учёта, поэтому держу её как обобщённую оценку, а не как точную цифру.
Этот расчёт удобно держать рядом с маркетинговым планом, потому что в нём видно, какие задачи обслуживает бюджет. Процент от выручки остаётся сверкой. Если сумма от цели заметно расходится с привычным процентом, я ищу причину расхождения в марже, длине цикла сделки или стадии бизнеса и не подгоняю бюджет под процент. В разговоре с владельцем бизнеса я обсуждаю не сумму, а ожидаемый результат и допустимую стоимость привлечения.
Распределение бюджета по каналам
Деньги в бюджете я развожу по трём ролям. Проверенные каналы с предсказуемой стоимостью заявки составляют основу, и эту часть я почти не перекраиваю. Отдельная доля идёт на масштабирование канала, который уже показал результат в тестах. Небольшая часть остаётся на эксперименты, чтобы однажды не остаться без рабочих каналов.
Проценты по этим долям я не называю, потому что спорить о цифрах до определения роли канала бессмысленно. Твёрдое правило у меня одно, и новый канал должен доказать преимущество до того, как получит деньги от работающего.
- ядро проверенных каналов с предсказуемой стоимостью заявки,
- масштабирование канала, который уже показал результат в тестах,
- небольшая доля на эксперименты и новые гипотезы.
Когда увеличивать бюджет на канал
Бюджет канала я увеличиваю, когда канал стабильно приносит заявки по приемлемой стоимости и у бизнеса есть запас по марже. Наращиваю ступенями и после каждого шага смотрю, не выросла ли стоимость заявки. Если после увеличения заявка подорожала, шаг откатываю и возвращаю канал к прежней доле. Резкое увеличение меняет условия аукциона и обработки заявок, поэтому экономика канала ломается чаще, чем кажется. Шаг подбираю так, чтобы после него можно было откатиться без потери уже полученных заявок.
Контроль расхода и остановка убыточных кампаний
Расход я смотрю регулярно и коротко. Мне нужны расход по каналам, стоимость заявки и конверсия по этапам воронки, и без порядка, о котором я писал в материале про оптимизацию воронки продаж, эти цифры ничего не объясняют. Еженедельный контроль расхода не заменяет разбор итогов месяца, зато показывает провал раньше, чем он станет привычкой.
Подтверждённой убыточность я считаю тогда, когда расход кампании за периоды наблюдения перекрывает выручку, которую она принесла, заявок по приемлемой стоимости нет вовсе или они устойчиво дороже допустимой, и эта картина повторяется несколько периодов подряд. Разовый провал, сбой отслеживания или поломка на стороне площадки подтверждением не считаются, сначала я выясняю причину. Точка остановки привязана к этому же критерию. Пока убыточность не подтверждена, я ограничиваю расход, но кампанию не выключаю. Когда критерий подтверждён, ставлю кампанию на паузу в тот же рабочий день и не жду конца месяца.
Кампания внутри канала и канал целиком для меня разные объекты. Кампанию можно остановить быстро, по подтверждённой убыточности. Канал целиком отключают по отложенной ценности клиентов, и это решение я разбираю ниже, в оценке отдачи.
Что ещё съедает бюджет
План почти всегда упирается в статьи, которых в нём нет. Инструменты и сервисы, то есть система работы с клиентами, аналитика и рассылки, это регулярный расход, который живёт вне рекламных кабинетов. Время команды оплачивается из бюджета тоже, потому что дизайнер, копирайтер и маркетолог работают на тот же результат, даже если их работа не видна в отчёте по кампании. Часть суммы уходит подрядчику на организацию и наценку, а не на размещение. Полную стоимость канала я считаю вместе с этими статьями, иначе оценка канала ошибочна. Это правило я вывел из моей практики ведения бюджетов в премиум-маркетинге.
Как оценивать отдачу каналов
Одного числа для решения о канале мне не хватает, потому что атрибуция неточна и последний клик не показывает всей картины. Поэтому отдачу я смотрю в несколько подходов.
Быстрая проверка идёт по данным рекламных кабинетов и системы учёта клиентов. Она показывает стоимость заявки и конверсию по каналу за период, но не видит отложенной ценности клиента. Дальше я сравниваю, как ведут себя клиенты из разных каналов спустя время, сколько они остаются и сколько приносят. Здесь нужны время и сопоставимые клиенты. Третий способ, проверка отключением, останавливает канал на ограниченный срок и показывает, изменилась ли выручка. Он ближе всего к честной оценке и при этом плохо работает при крупных бюджетах и связанных каналах.
| Способ проверки | Что показывает | Где ошибается |
|---|---|---|
| Данные кабинетов и учёта клиентов | стоимость заявки и конверсия по каналу за период | не видит отложенной ценности клиента |
| Сравнение клиентов из разных каналов спустя время | сколько клиенты остаются и сколько приносят | требует времени и сопоставимых клиентов |
| Отключение канала на ограниченный срок | изменилась ли выручка без канала | неприменимо при крупных бюджетах и связанных каналах |
Решение об отключении канала целиком я принимаю по отложенной ценности клиентов, а не по последнему клику. Быстрая проверка задаёт направление, окончательное решение она не заменяет. Без полного учёта расхода и при неточной атрибуции такая оценка остаётся приблизительной, и я держу это ограничение в голове, когда называю канал убыточным. Метрики я собираю по набору из разбора ключевых метрик маркетинга и не замыкаю решение на одном числе.
Баланс привлечения и удержания
Большинство бюджетов, которые я видел, уходят в привлечение, а удержание финансируется по остатку. Я считаю это перекосом. Удержание снижает отток и уменьшает потребность в постоянном притоке новых клиентов, поэтому часть денег там окупается иначе, чем в рекламе.
В удержание у меня идут работа с базой по сегментам, разбор опыта клиентов, программа рекомендаций и обучение клиентов через контент. Каждое направление получает свою часть бюджета. Точные пропорции между привлечением и удержанием я не называю, потому что они зависят от цикла сделки и доли повторных покупок. Здесь мне важнее другое: удержание перестаёт быть остатком. Тему я разбирал отдельно в материале про привлечение и удержание клиентов.
Практические выводы
Порядок действий, который я повторяю в каждом периоде, выглядит так. Сначала считаю бюджет от цели и только потом сверяю с процентом от выручки. Затем распределяю деньги по ролям каналов и не режу работающий канал ради гипотезы. Дальше держу расход под регулярным контролем и считаю полную стоимость вместе с инструментами, временем команды и работой подрядчиков. Отдачу каждого канала смотрю несколькими способами и не отключаю направление по одному числу. Часть бюджета оставляю на удержание.
- посчитать бюджет от цели, а не от процента выручки,
- распределить деньги по ролям каналов и не резать работающий канал,
- контролировать расход с полной стоимостью и вовремя останавливать убыточное,
- оценивать отдачу канала несколькими способами,
- выделить часть бюджета на удержание.
Частые вопросы
Сколько процентов от выручки тратить на маркетинг?
Ориентир для B2B — 5–10%, для B2C — 10–20%, для стартапов на этапе роста — до 30%. Но процент — не догма: считайте от задачи и маржи. Главное — не процент, а окупаемость каждого канала.
Как распределить бюджет между каналами?
70% — проверенные каналы, 20% — масштабирование того, что показало результат, 10% — эксперименты. Не режьте работающий канал ради нового: сначала докажите, что новый лучше.
Как понять, что бюджет сливается?
Если канал не даёт заявок по целевой стоимости два месяца подряд — это слив. Разовые провалы — норма. Смотрите на тренд, а не на неделю. И считайте полную стоимость: реклама плюс зарплаты плюс инструменты.
Когда увеличивать бюджет?
Когда канал стабильно даёт заявки дешевле целевого CAC и есть запас по марже. Увеличивайте ступенями по 20–30% и следите, не растёт ли стоимость заявки. Резкое удвоение бюджета часто ломает экономику канала.