Поводов запустить кампанию всегда больше, чем оснований выбирать. Конкурент обновил подачу, площадка стала модной, руководитель просит попробовать новое, и каждый повод звучит убедительно. Поэтому стратегия для меня служит рабочей рамкой, то есть набором принципов, по которым отдел отвечает на два вопроса, что делать и что не делать.
Стратегия как принципы принятия решений
Реакция на повод выглядит как решение. На деле отдел повторяет чужой ход, потому что сам повод кажется убедительным. При этом клиенты, бюджет и сроки у нас свои.
Два вопроса рамки звучат просто, но второй даётся тяжелее. Ответ на вопрос, что мы делаем, обычно лежит на поверхности, а ответ на вопрос, чего мы не делаем, приходится защищать перед тем, кто принёс повод. Это касается и запусков, и каналов, и акций.
Новый повод я пропускаю через принципы отдела: сегменты, отличие, цену, каналы и один голос бренда. Если повод не подтверждает ни один из них, я отказываюсь, даже когда запуск выглядит дешёвым и быстрым. Тот же вопрос я держу в голове, когда смотрю на сравнительный анализ маркетинговых стратегий: подтверждает ли выбранный путь наши принципы.
Отказ я произношу вслух на планёрке. Молчаливое несогласие оставляет принципы красивой формулировкой. Принцип работает, когда его слышат все.
Сегментация по поведению и задаче
Демографический портрет удобен для отчёта и почти бесполезен для сообщения. Люди одного возраста и пола приходят с разными задачами и читают одну и ту же фразу по-разному. Возраст и пол не описывают задачу.
Разным сегментам нужны разные сообщения и разные точки входа. Договорённость о том, чем сегменты отличаются, лежит в одном месте, чтобы персонализация и сегментация опирались на задачу человека. Список имён в CRM задачу не описывает.
В моей практике категорий оказывается немного: первое решение задачи, замена разочаровавшего аналога и переход от конкурента. Каждая категория разговаривает своим языком и приходит своим путём. Одно сообщение на всех экономит время отдела и стоит дороже остальных решений. Один и тот же человек может попасть в две категории.
Сегмент, который нельзя описать через задачу, скорее всего придуман для отчёта.
Позиционирование как отличие, которое трудно скопировать
Для меня позиционирование — про отличие, не про похожесть. Формулировки вроде высокого качества и профессионального подхода описывают всех сразу. Клиенту они не помогают выбрать, потому что не сообщают ничего конкретного. Проверка занимает минуту. Подставьте в свою фразу имя конкурента и посмотрите, изменился ли смысл.
Отличием становится то, что конкуренты не могут повторить без потери своих преимуществ или не хотят повторять из-за издержек. Такое отличие описывает границы и обязательства, тогда как превосходные степени не обещают ничего проверяемого.
Свою формулировку удобно разобрать по двум признакам: что она сообщает клиенту и устоит ли при повторе конкурентом.
| Формулировка | Что она сообщает клиенту | Выдерживает ли проверку на отличие |
|---|---|---|
| Качество и профессиональный подход | Ничего конкретного, так может сказать почти любой конкурент | Нет, конкурент повторит формулировку без изменений |
| Условие или ограничение, которое конкурент не повторяет | Понятное обещание с границами, клиент понимает, что именно получит | Да, если обещание действительно выполняется на практике |
Вторая строка таблицы обычно требует отказаться от части заказов. Отличие, которое ничего не исключает, легко спутать с вежливостью.
Цена как часть стратегии
Для меня цена — это сигнал. Цена задаёт ожидания. Она сообщает клиенту, к какому уровню мы себя относим и что он вправе требовать от нас.
На практике разная цена приводила разных клиентов. Ожидание, которое задаёт ценник, оказывается сильнее любых объяснений менеджера на первой встрече.
Поэтому цену я согласовываю с заявленным отличием. Когда обещание слабее цены, напряжение чувствуется уже в первом разговоре, и скидка его только откладывает.
Скидка выглядит быстрым решением. Она закрывает вопрос на один разговор и возвращает его в следующем. Поэтому скидку мы обсуждаем отдельно от переговоров.
Каналы, в которых быть сильным
Каналов, куда можно зайти, больше, чем людей, способных вести их хорошо. Мой отдел держит в фокусе два или три, остальные мы отпускаем сознательно. Список длиннее выглядит солиднее и работает хуже.
Примета у канала одна: где клиент принимает решение. В моей категории решение часто созревает на встрече в шоуруме или в переписке с дизайнером, поэтому площадка, не участвующая в этом разговоре, остаётся для отчётности.
Отказываться тяжелее, чем добавлять. Кажется, что в отброшенном канале есть аудитория, и она там действительно есть. Решение при этом принимается в другом месте, поэтому канал приносит активность в отчёте и мало что ещё. Такой канал легко заметить в отчёте и трудно вспомнить в продажах.
Освободившееся время я отдаю площадкам, которые уже участвуют в решении.
Бренд как последовательность
Брендбук на сто страниц и ребрендинг каждые два года к делу не относятся. Важнее то, как нас пересказывают, когда нас нет рядом.
Последовательность означает один голос во всех каналах, одни принципы работы с клиентами и один уровень качества. Пост, письмо и сайт должны читаться как один человек.
Проверка идёт на стыке каналов. Я беру свежий пост, добавляю к нему последнее письмо и смотрю, звучат ли они одинаково. Расхождения видны сразу: в одном месте мы обещаем одно, в другом уже другое.
Один голос не означает одинаковые тексты. Он означает одинаковые обещания и одинаковый тон.
Аналитика проверяет понимание клиента
Стратегию я строю на понимании клиента, а аналитика проверяет, насколько верно это понимание. Отчёт без вопроса ничего не проверяет. Заменять понимание данными не получится.
Если данные противоречат гипотезе, я меняю гипотезу. Подгонять цифру под удобный вывод бессмысленно, потому что реальность возвращается через выручку.
Список показателей у нас короткий, и я разбирал его в материале о метриках маркетинга, которые реально важны.
Сверку с изменившимися условиями я привязываю к событиям: смена экономики, новые конкуренты, сдвиг в поведении клиентов. Иногда год проходит без правок, иногда рамку приходится пересобирать за месяц. Такой порядок сложился в моей практике, отраслевым нормативом я его не считаю.
Коротко о том, что делать
- Переписать свои сегменты как задачи клиента и проверить, различаются ли для них сообщения и точки входа.
- Проверить формулировку отличия вопросом, может ли конкурент сказать то же самое без изменений.
- Сверить цену с заявленным обещанием и решить, какого клиента она приводит.
- Оставить два или три канала, где клиент принимает решение, и назвать основание отказаться от остальных.
- Проверить, читаются ли пост, письмо и сайт как один голос и один уровень качества.
- Назначить себе сверку стратегии с изменившимися условиями, а не пересмотр ради пересмотра.